文章强调宝武集团需通过“三项坚持”提升经营管理者作风与能力。一是坚持问题导向，对标先进找差距，多从主观找原因；二是坚持实事求是，回归本源按规律办事，避免照搬经验；三是坚持用数据说话，以定量分析支撑决策。当前钢铁行业处于减量调结构阶段，宝武正迈向世界一流，需打造思维清晰、作风扎实的管理队伍，以提升决策质量与执行效率。

党的二十届五中全会把锻造堪当民族复兴重任的高素质干部队伍作为持之以恒推进全面从严治党的战略部署，为我们推进经营管理者作风建设提供了重要遵循。

集团公司三季度工作例会上提出，经营者研究工作要坚持问题导向、坚持实事求是、坚持用数据说话。“三项坚持”看似是方法论，实则是一面作风的镜子。方法论决定一件事怎么做，工作作风则决定一个人肯不肯认真做。一个经营者，思考问题的方式偏了，决策的质量、执行的效率、团队的导向都会跟着偏；而思维方式上的偏差，往深处看，往往不是能力问题，而是作风问题、党性问题。

当前，钢铁行业处于长周期减量调结构阶段，宝武正处在从“世界最大”向“世界一流”跃升的关键关口。这个关口上，最稀缺的不是产能、不是订单，而是一支思维清晰、作风扎实、能力过硬的经营管理者队伍。

要坚持问题导向，在刀刃向内中看问题。问题导向这四个字，人人会说，真正做到的却不多。什么叫问题导向？简单说，就是我们思考方法、讨论问题时，都应当直面问题本身。这首先是一种思维方式，其次才是一种工作方法。管理大师德鲁克说过：“管理者的首要任务，是界定问题。”如果连问题都界定不清楚，后面的分析、决策、执行就都是空中楼阁。对于管理者来说，首先要善于通过“对标找差”来找到问题。对标标杆一定要找比自己干得好的群体，才能实现找到问题、找出差距、找准方向的对标目的；跟弱者比，对不出问题，对不出差距，更对不出方向，只能比出虚假的优越感。而这种优越感是我们进步最大的敌人。对标不是比面子，重要的是比里子。管理者必须要有勇气面对差距，也只有敢于承认别人在某个指标、某个环节、某个领域确实做得比我们好，才能真正虚心学习改进、长出真本事、实现提高和赶超。其次要多谈自己的问题，少谈别人的问题。钢铁行业进入长周期减量调结构阶段，是从整个钢铁行业理性分析得出的正确结论；但如果把对行业的宏观判断直接套用到我们各家钢铁公司和基地身上，就很容易得出“不是我不行，是大环境不行”的错误结论。我们每家钢铁基地都有自己的目标市场和细分客群，在整个钢铁行业减量调结构的大背景下，板材市场其实是有需求、有增量的。行业共性问题不能拿来当自身问题的挡箭牌，也不能用笼统的行业判断来替代对自身问题的精准分析，而要从自身的目标市场和客群入手来分析问题，抓住跟自己相关的主要矛盾。一个经营者如果习惯把问题归因于“大环境”，本质上就是作风上的避难就易、责任上的向外转移。不敢看真问题，表面是不愿揭短，实质是政治担当不够。全面从严治党的第一层含义，是敢于刀刃向内；自我革命的第一步，是不给自己留退路。要多讲主观、不讲客观。面临同样的市场环境和客观原因，为什么竞争对手可以盈利？为什么别人能做好而我们一些单位却做不好？问题一定出在主观上。外部环境的变化和客观因素的影响需要关注，但作为经营者，我们首要的职责就是在给定的约束条件下找到最优解；如果总是把问题归结于外部，那就永远不会有真正的进步。外部环境是约束条件，不是借口。管理者更重要的是在约束条件下，多从主观上找差距、找原因，才能找到可以改变的抓手，制定切实可行的改进计划；多从自身履职尽责上找不足、找根源，才能真正承担好管理责任，更好发挥履职作用。

要坚持实事求是，在回归本源中求规律。实事求是，从岳麓书院的学训走来，成为我们党思想路线的核心。所谓“实事”，就是从实际出发；所谓“求是”，就是探求事物的规律，按规律办事。四个字，难在“求是”。对于管理者来说，既要从实际出发。华为任正非先生有一个著名的观点：“让听得见炮声的人来呼唤炮火。”这句话的本质，就是要求决策者从实际出发，从一线的真实情况出发，而不是从总部的想象出发。我们做经营管理也是同样的道理。你的决策依据，应该来自现场、来自客户、来自数据，而不是来自会议室里的推演。更要按规律办事。管理者要从本源出发来考虑问题，而不是从表象出发、从类比出发、从经验出发。只有在思维层面把第一性原理立起来，把“求是”落到第一性原理上，才能穿透表象，回到事物的本质去思考。拿降成本来说，有些同志的思路是：别人怎么降的，我也怎么降；去年怎么降的，今年接着降。这种思路，本质上是从类比和经验出发，不是从第一性原理出发。只有从第一性原理出发来思考降成本，才能弄清成本的本质是什么，才能得出成本大部分在设计阶段就已锁定的结论。所以真正的降本，要从设计端入手，要从源头入手，才能实现“真降本”。同理，我们做经营管理，面对的是人，管理的第一性原理，一定要让管理本源回到人性，从人性的基本规律出发来思考。所以，实事求是对经营者而言，首先是一种反本能的能力：反类比的本能，反“去年怎么干今年还怎么干”的本能，反“别人怎么做我就怎么做”的本能。宝钢股份武钢有限“2+8”变革把考核权交给经营体负责人，不是管理技巧的调整，是对“人需要自主权和权责对应”这一人性规律的服从；太钢“1+4+N”变革“用更少的人办更多的事”，不是减人逻辑，是回到经营规律重构组织。这些实践的共同点，都是先回到本源，再动手改进。实事求是要求我们每一次面对问题时，都要回到原点，回到事物的本质，从最基本的规律出发来推导解决方案。这当然比照搬经验要难得多，但也唯有这样，才能找到真正有效的问题解决之道。

要坚持用数据说话，在反复追问中见真章。中国传统文化中有一个非常重要的概念，叫“象、数、理”。所谓“象”，就是现象，日月星辰、山川草木，都是我们肉眼可见的表象。所谓“数”，就是对现象的分析，古人通过观测天象确定节气、推算历法，背后是精密的数理分析。所谓“理”，就是从现象和分析中升华出的规律和哲理。象、数、理，三者是一个完整的认知链条：先有象，再通过数来分析，最终上升到理。这个链条中，“数”是承上启下的关键环节。没有“数”，“象”就只是感性的印象，无法精确把握；没有“数”，“理”就成了无源之水，容易变成空泛的议论。实际工作中，很多同志要么只谈“象”，描述现象、讲感受、讲故事，这样的判断是模糊的、感性的，经不起追问；要么只谈“理”，讲道理、讲逻辑、讲框架，这样的观点是空洞的、悬置的，缺乏支撑；唯独缺了“数”这个环节。所以，我们要多做“数学题”，少做“语文题”。这不是否定定性分析，而是不能止步于定性描述，我们不允许判断仅停留在定性这一步。数学题则是用定量的、可度量的、可验证的方式来分析问题、表达观点。比如，成本高了，那高多少？跟谁比高？高在哪个环节？能降多少？走什么路径？需要多长时间？只有这一串问下来、答得出，方案才立得住。试想，当每一个环节都有数据支撑、每一个决策都有数据依据时，管理的精度和效率自然就上来了。平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰说过一句经典的话：“如果你不能衡量它，你就不能管理它。”这句话在今天的大数据时代，有了更加深刻的含义。我们不仅要能衡量，还要能实时衡量、动态衡量、多维度衡量。尤其是在企业管理和科技创新领域，数据是基础。没有数据支撑的判断，就像没有地基的房子，看起来漂亮，但经不起风雨；但用数据说话，也绝不是用数据装门面，既要反对“材料出政绩”的虚功，也要警惕“数字出干部”的偏差。管理者要形成一种习惯：任何观点，都要问一句“数据在哪里？”任何决策，都要问一句“依据是什么？”任何目标，都要问一句“怎么去衡量？”当然，数据背后是真实，丢了真实，数据就成了新的形式主义。

坚持问题导向、坚持实事求是、坚持用数据说话，看似老生常谈，实则是最基本、最重要、也最容易被忽视的东西。问题导向让管理者找到真正的问题，实事求是让管理者找到正确解法，用数据说话让管理者的思考和表达经得起检验。三者合一，才是一个管理者应有的思维品质。宝武各级经营管理者只有将“三项坚持”真正立起来，养成思维习惯、思维方式，做到内化于心、外化于行，集团公司及下属各单位的决策质量、执行效率、创新能力才能得到质的提升。

当前，钢铁行业正处于深度调整期，中国宝武也正处在从“世界最大”向“世界一流”跃升的关键阶段。面对这样的形势，我们比以往任何时候都更需要一支政治过硬、思维清晰、作风扎实、本领高强的经营管理者队伍。而思维方式的转变，是一切转变的起点。